历史的节点最容易祭出全新的使命。2020年春节，新冠疫情在短时间内给全国经济运行带来较大冲击。从国家统计局近日发布的今年1～2月主要经济数据可以看出，全国服务业生产指数同比下降13.0%。从主要行业看，金融业增长4.5%，信息传输、软件和信息技术服务业增长3.8%，其余行业不同程度下降。而国外经济形势也不容乐观，美国股市整体低迷，数次“熔断”已经在不断敲响警钟。疫情“黑天鹅”在倒逼数字经济发展的同时，也向采取传统运营模式的企业下达了“最后通牒”。
身处变革中的我们必须遵从时代发展的轨迹，以更加敏捷的姿态按下企业发展的“快进”键，加速自身数字化转型的步伐，用科技创新激发内生动力，完成企业自内向外的持续赋能，从而为社会创造更契合、更精准、更有力的价值输出。
数字化浪潮中企业转型新生态的催生
身为“风暴之眼”，科技已经在不断加速社会生产力向着更加蓬勃的态势发展。同时，科技革新也为社会和企业治理带来新冲击、新模式，成为社会不断进步、企业不断发展的“硬核”动力。
1.紧抓数字化转型的重要机遇。在新的时代坐标下，企业向市场提供产品与服务的能力获得极大的提升和释放，自身生产力及生产关系也发生了较大的进步与改变，与之相应的资源协调、管理模式与决策机制也在悄然发生着巨大的变革。当客户在家中仅通过指尖的触动便享受到企业所提供的便捷服务时，当企业员工由坚守岗位、以“埋头苦干”的工作方式提供生产力，转变为通过移动终端来管理和跟踪各自工作日程和进度时，我们忽然发现，企业数字化绝非遥不可及，时代也早已容不下迟缓的身躯和守旧的灵魂。
由此可见，数字化转型是决定生产力存取的全新模式，它将加速企业内部管理和服务输出从“手工触及”升级至“思维触及”的高度。对企业管理层而言，数字化转型意味着通过移动终端、数据访问、辅助流程和新兴技术等工具或手段来提升企业的生产率和产品的创新率。与之相伴而生的，是企业数据对业务发展的巨大驱动力。对于广大企业客户，数字化转型则意味着企业将通过数据的收集、挖掘和分析预先解读和理解需求，由“单向输出”蜕变为“双向互动”，从而实现精准定位、精准营销，并使得商品、服务、金融乃至人员的流动成为可能。
2.着眼数字化转型的有力举措。尽管新兴技术和生产模式的更迭已经将世界推向了一个全新的巅峰，“风暴之眼”中的我们仍然需要在点燃希望的同时，冷静思考未来。
一是敏捷高效的决策制定和一以贯之的执行决心。调查显示，数字化转型过程中，领先的企业之所以可以超前多个身位，最主要的原因就在于决策制定的敏捷和高效。行动之前，他们已经对未来可以达到的高度和可能遇到的风险做到了胸有成竹。当然，迅速的决策、敏捷的IT组织和高效的执行力是首要前提。企业在基于数据和信息放手作为的同时，还要有能力及时捕获并补充正确的信息，从而确保转型发展不偏离航向。
二是明确适当的数字化转型目标。企业需要在数字化转型过程中的“高目标”和“低门槛”间寻求一个动态的平衡，既保证自身能够及时跨入数字化转型建设的快车道，又不会因为客观原因而导致“欲速则不达”。同时，企业所涉及到的跨领域业务场景间的转型目标必须形成有效串联，进而达成统一的战略思想和行动指南。
三是高效的内部统筹和团队协作。从理念提出到战略执行，再到落实到位，高效的内部统筹和团队协作尤为重要。领导层梳理和制定明确的发展愿景，各组织层级加强吸收，并借鉴外部先进经验，深入完善对数字化转型的精确定义，并配以有力的战略定力和执行力，最终才能够在有限的时间和资源内，与同步实施转型甚至是数字化原生企业同场竞技。
3.认清转型过程中的隐藏“陷阱”。从宏观角度和国际经验看，传统企业的数字化转型升级并非一帆风顺。部分企业成功跨越了这一步，实现了员工管理、企业经营的新突破。但也有很多企业未能在这一阶段“破茧成蝶”，依然深陷在“盛名之下其实难副”的境遇中长期难以自拔。贝恩资本曾针对全球1200多位高管展开最新的数字化调研，发现仅有12%的企业转型实现了既定目标，而许多公司的数字化转型方案仍处于初级阶段，实施难度显而易见。很多公司对数字化转型存在一定程度的误解，认为在互联网行业蓬勃发展的当下，传统企业的数字化转型便是企业互联网化；在大智移云，5G、区块链、物联网、量子计算等新兴技术发展驱动下，传统企业的数字化转型便是大量地引入新概念、新模式，但却忽略自身在生产模式、研发模式和管理模式上的停滞不前；在大浪潮、大趋势下，数字化转型便是实现“弯道超车”的重要“引擎”，只要“转型”，便能够实现追赶和超越。
在数字化时代，转型不应仅仅停留在企业经营模式的转变，而应同时在企业文化的打磨和重塑上下足功夫。企业不能仅以顺应和投身时代潮流作为最终目的，而应在内部管理和运营的合理性、资源调配和决策机制的完备性、对客服务品质的整体提升等方面寻求最优解，以期共赴美好远方。
互联网企业内部数字化生态模式的思考
当前的新一代互联网企业，他们无论是在市值、客户群体和运营模式等方面都让曾经在互联网行业“开疆沃土”的“老前辈”望尘莫及。或许在企业数字化转型中不必照本宣科式地套用照抄，但经由他们成功打造出的内部数字化生态模式总能给我们带来一番思考。
1.以互联网企业为代表的新兴技术企业对内数字化成果。2017年6月，Automattic关闭了在旧金山的办公室，也是他们当时唯一的办公室。关闭的原因是，该公司在10多年的时间里全员均为远程办公，办公室无人使用。而就是这样一家雇员分散在世界各地的公司，其沟通完全基于交流协作工具P2，以及当前最火的视频会议软件Zoom和团队协作工具Slack。该公司2019年被估值30亿美元。
根据Olsten的调查显示，全球范围内，已有近56%的跨国企业允许员工进行远程办公，其中16%的公司完全为远程办公。根据IDC的数据，2018年，美国有超过800万人全职远程工作，占总劳动力的5.3%，比2005年增长140%。有近4300万美国人远程工作时间至少占总工作时长一半，占比约28%。
国际化程度越高的企业，对远程办公的接受度和适应度就越高。以谷歌、Facebook、Twitter为代表的互联网巨头，甚至将在家办公设置成一种员工福利。在Facebook总部，员工只要能把工作做完，每周三都可以远程办公，平时也只需和老板打个招呼就可以在家工作，这也是很多美国跨国企业的常态。此外，远程办公在印度、印尼、墨西哥、阿根廷、南非以及土耳其等地较为普及，分别有50%、34%、30%、25%、20%、20%的员工进行远程办公。而在欧洲和中国普及率较低，不及10%。
用数字化技术赋能组织和员工，可以带来效率的极大提升和成本的有效降低。一方面，数字化改变了企业原有的沟通方式，降低了沟通成本和时间成本；另一方面，数字化技术可以辅助决策，提高决策效率和精准度。
对内数字化赋能，更代表了企业以人为本的理念和持续竞争力。数字化2.0时代，产品的推广速度已经大大超过以往。以用户数为例，使一个产品的用户数达到5000万所需的时间，收音机需要38年，ipod需要4年，互联网需要3年，而Twitter只用了9个月。在数字化的浪潮中，效率就是生命，“以人为本、自我驱动”的理念是构建数字化组织的重要前提，一旦实现，企业的竞争力即不止体现在产品、服务及业务流程中，更重要的是提升了员工内驱力和内部效率。
多因素驱动企业远程办公快速发展。国际先进企业的做法，必然代表着一定的趋势和风向。随着企业需求端、产业链的跨地区分布，以及全球分工趋势的不断增强，跨地区工作协调需求日益提升；同时，远程办公能够避免由于恶劣天气等突然因素给企业办公造成的影响。此次疫情所导致的全国乃至全球的居家办公态势，更以难以想象的力度压缩了这种工作方式从小众走向大众的时间。
根据Global Workplace Analytics的数据，2005年中国远程办公人数为180万，2014年为360万，2018年也才不到500万人。而2020年2月以来，中国有超过两亿职场人在线办公。
2.国内主流在线协同工具分析。根据Deloitte的报告《The digital workplace：Think，share，do》里提到，一个数字化办公室所需要提供的核心技术工具需要包括信息传递、通讯（语言+视频）、生产力及商业应用、协作工具、连线工具、流动设备工具等。与其他IT项目类似，国外数字办公解决方案所包含的产业链很长，而不同企业在其中的角色分工也更为精细，力求在自有核心领域做到极致。因此除了谷歌等少数几家科技巨头以外，难以找出其他平台类解决方案供应商。而国内科技公司一贯以BAT等巨头为首，推出各自大而全的平台，其余垂直应用在其狭缝中寻找细分切入点。
第一，功能及产品定位。目前国内市场上的在线协同工具，从功能维度来说，主要分为两种类型：一是综合协同工具，如钉钉、飞书、企业微信、华为WeLink。二是垂直领域工具，如文档工具、语音/视频工具、任务管理工具。
和专注某项功能不同，中国的互联网巨头们偏爱建立强大的综合协作工具，以提供一整套的办公解决方案，包括即时通讯、视频会议、文档协作，以及考勤、日报、在线审批等各种企业OA功能，甚至开放API，支持定制化。但各家在具体定位上亦有所区别：钉钉偏重以“人”为中心，强调企业内部管理和沟通，解决企业后端需求；企业微信通过与微信互连，偏重于外部沟通和展示，解决企业前端需求；而飞书则对标Gsuite，为抛开传统的考勤等管理功能，以“事”为中心，着力提供“追求信息透明及信息快速流动和共享，提升组织效率”的功能支持。
第二，用户数量。2020年初，谷歌宣布其办公软件GSuite月活跃用户数超过20亿，可谓“天量”。2019年，企业微信宣布拥有超过250万家企业的用户，活跃用户数超过6000万，渗透50多个行业。而截止当年8月，钉钉宣布已服务于1000万家企业组织，用户数破2亿，其智能移动办公领域的活跃用户数排名国内第1，超过第2至第10名之和。
第三，特色功能。钉钉以强大的管理功能著称，DING消息必达提升沟通效率、澡堂模式（消息已读后30秒内消失）注重保密，同时提供配套智能硬件，打造智能化组织。飞书则以极简的界面，满足丰富的信息协同和传递功能，例如：在文档中的任何一处均可“提醒”团队成员，其不用打开文档即可参与编辑、讨论；向所有人开放日程，以便团队成员选定会议时间，一键生成会议群组、分享文档。
第四，高可用及安全性。云平台是当前互联网数字化应用的基础。钉钉依托阿里云，企业微信依托腾讯微云，Welink依托华为云平台。上述在线协同工具依托于自主云平台可靠灵活的服务，且自身也可作为云平台重要的用户引流入口，助力开拓公有云市场。
据前瞻产业研究院的数据显示，2018年，中国企业智能移动办公投入结构分别为移动应用建设与开发投入46%、移动办公相关服务20%、移动安全投入14%、其他投入20%。其中，安全投入仍相对较低。
中国银行赋能员工的内部数字化生态建设探究
钉钉用户的数量级高速增长从侧面印证了内部数字化建设是契合时代特征、符合市场需求的顺势而为，打造的是企业面向未来的深层次能力。对于传统金融行业而言，在数字化转型时，不仅要产品在线、服务在线、客户在线，更应重视并推进组织在线、员工在线。由于金融业高敏感、高风险的行业特征，我们拟采取以中国银行内部通讯平台行信为基础，以自主创新为主，借鉴对各成熟产品的功能分析，研发自主可控的企业内部数字化生态平台——“中银e家”。
“中银e家”将依托中行私有云平台，以行信平台为主渠道，充分发挥行信用户体系明确、数据安全可信的天然优势，同时建设PC版，便于文档编辑等适应大屏幕的体验。其主要功能包括五大“赋能”输出，以及五大“硬核”能力。
1.五大“赋能”输出。一是沟通赋能。首先，通过集成行信、可信任微信、办公电话、电话会议、视频会议、企业邮箱、公告栏等功能，实现全面高效的沟通。其次，通过音视频沟通、可在群组内针对单条消息进行回复的智能降噪、重要消息一键强提醒、消息的“已读/未读”状态反馈，以及多人在线文档协同编辑、线上会议等功能，打造更高效的沟通模式，并运用实时语音转写、OCR文字识别等技术提升便利性和智能性。再次，建立企业全员群管理机制，使之成为企业文化的宣传平台和员工的工作圈社交平台。
二是组织赋能。通过与人力资源数据的同步，实现员工的职位变动、考勤状态的实时显示与更新，如员工离职自动“退群”，重要信息不会泄露。基于全集团的组织关系网络，打破部门层级壁垒，实现人与人无缝沟通和资源锁定；并通过大数据展示技术，为管理层提供更直观、动态的组织关联图谱。
三是协同赋能。采用实时通知、RPA、电子印章、区块链智能合约等方式，最大化的将线下申请、流程、审批等转变为线上处理，提高各环节的透明性，打造高效的组织协同平台。尤其是RPA技术的推广，使得集团内非技术人员也能够便捷地建立工作流，从而释放集团技术产能，提升全员的数字化水平。
四是倾听赋能。参照流行的社交网站建设经验，建立全新的意见建议收集模式，既鼓励充分表达，又合理引导管控，同时运用人工智能分析技术，提炼最热观点；采集平台上的沟通、流程、审批等各类数据，智能分析当前工作和员工关注的热点，自动形成简报，实现自下而上的场景透明，构建全新的管理信息视图。
五是生活赋能。搭建一站式的员工关怀平台，从停车、打卡、早餐等必需的生活场景入手，实现诸如手机端查询班车实时位置、食堂人流分布智能化管理、楼层PM2.5数据实时展现，并可在节日、员工生日、入职周年等重要时间点，推送“千人千面”的祝福，用温馨的关怀打造有温度的数字化产品。
2.五大“硬核”能力。一是安全可控能力。打造全链路的加密服务体系，无论是服务端、客户端，即使发生风险，核心数据和用户信息也不会被泄露或“侵犯”。并根据实际情况建立安全可靠的系统网络和物理环境，进一步保证数据存储、传输及应用安全。
二是统一通讯能力。信息不对称是工作中很多问题的主要症结，除邮件、行信等常规通讯方式外，继续加强视频会议支持、大文件传输等功能，让员工真正做到无论何时何地、无论使用何种通讯设备、无论接入何种网络，都能够完成包括文字、语音、图片、视频在内的多种类型信息的自由安全传输。
三是机构互联能力。“中银e家”可为需要接入的外部组织管理系统提供接口，方便自身的灵活拓展。同时，还可以在行内不同机构之间实现复制，为各级组织的互联互通搭平台、找契机。
四是多人协同能力。随着技术的不断提升，“中银e家”将针对诸如任务管理、公文管理、档案管理、新闻管理、内部信息、会议管理等具体场景，打造更高效、更卓越的多人协同办公平台，避免消耗大量的时间和精力单点处理重复繁杂的工作。同时，将提供统一的集团知识管理库，实现信息的高度共享，避免因信息不对称导致办公效率低下的情况出现。
五是平台开放能力。最大程度地走开放道路，基于平台思维，搭建员工互助、分行特色共享、商机跨机构共享等信息撮合平台。开放接口，接入外部资源，例如教育机构向职工子女提供服务、婚恋平台向青年员工提供服务、外部培训机构提供在职教育、企业采购平台提供合规的工会服务等，建立基于个人和组织的生活体系“中银力”，促进平台黏性提升。
商业银行数字化内部生态建设的价值挖掘
当世界第一家银行于1407年成立时，大概没有人能够想象到这个行业会对未来世界的发展带来如此大的影响。人最善变的是思维，最一成不变的却是思维模式。传统的内部管理运营模式已经在这个行业根深蒂固地延续了600余年，当今银行在售卖“信誉”并要求客户按照其制定的规则“游戏”时，却也在逐步被那些看似来自于非同业，但已经创造出巨大价值的运营方式深深改变着。金融之道，常在金融之外。基于“中银e家”建设的探索与实践，一个赋能员工的数字化内部生态模式的建立，将为行业同步带来“了然于目”的显性价值和“柳暗花明”的隐性价值。
1.四个“打造”的显性价值。一是打造关心员工、激发活力的“梦幻家园”。对于越来越多的商业银行而言，科技将是唯一可能颠覆传统运营模式的力量。与之相伴而生的，是业内占比越来越高的科技从业人员。借助内部数字化生态建设，让员工在工作中感受到行内管理模式的极致体验和智能便捷，则更有利于进一步增强员工的归属感、参与感、获得感，是有温情与温度的“梦幻家园”，是有职业共鸣的沉浸体验，是在耳濡目染、潜移默化中激发员工活力与创造力的驱动器。
二是打造科技引领、数字转型的“样板工程”。企业间的数字化竞争是产品和服务的竞争，更是商业模式的竞争。诸多银行在数字化过程中，最大的痛点常常在于一头一尾，在于研发前契合互联网思维的需求捕获和产品设计，在于上线后，缺乏系统化的获客、留客、活客运营。数字化内部生态建设因其相对低风险性，可实现“低成本、高获客”，可在建设过程中大胆运用新技术、新工艺、新模式，可开展端到端的商业模式尝试，将其打造成为“样板工程”。样板效应不仅体现在体验与成果，还体现在技术运用和工艺流程，更体现在建设者和使用者的精神风貌中。
三是打造促进技术架构转型、颠覆性创新的“试验天地”。从集中式向分布式、从竖井式向共享式的技术架构战略转型，是企业数字化的磐石基座，事关数字化能否行稳致远，需要小心求证、大胆试用后，再广泛深度推广。数字化内部生态建设集通信、应用、数据等于一身，可聚焦云计算、人工智能、大数据、生物识别，甚至量子通信等新技术的底层平台，坚持强共享、高内聚、低耦合的原则，扛起自主可控的大旗，开展技术架构战略转型实际性验证与测试。当前行业内对金融科技创新的热情高涨，但在通过技术驱动颠覆性创新，实现产品服务全链条变革、行业广泛赋能等宏观层面上，很多新技术看得见、摸得着、用不上，而在数字化内部生态建设这块“试验天地”中，可支撑创新原型孵化，检验创新机制体制，探索创新的商业模式可行性，优化产品建设的方式方法，进而从更大范围、更高层次和更深程度上，助力金融科技创新和战略转型。
四是打造和谐共生、新型互助的企业“生态文化圈”。在内部数字化生态建设的新世界中，技术不仅让身处异地的员工心连心，更可基于高可信的内部虚拟世界，通过员工互助平台，谱写出具有大爱情怀的全新数字篇章。人是企业的细胞，企业是社会的细胞，内部数字化生态建设可作为和谐共生、新型互助的企业“生态文化圈”，融入员工爱国爱家、相亲相爱、向上向善、共建共享的社会主义家庭文明新风尚中，成为行业践行社会主义核心价值观的一面数字化旗帜。
2.隐性价值的三个“转变”。一是从聚焦面向市场客户的外向型数字化，向外向型与内延型数字化并重发展转变。传统企业的数字化通常始于产品和服务的数字化，但是获客、活客知易行难，最后导致的是，期望的经营管理数据获取难、获取低，传导到管理数字化期望实现举步维艰。但是让员工在线，实现高频行为的数字化，确是一件相对容易的事情。所以通过内部数字化生态建设，实现数字化内外并行，可以在改变世界前，先改变自己，可以通过改变自己，最终更好地建设美好新世界。
二是从部门主导和垂直整合式的创新，向由内而外、多元协同的创新范式转变。数字化的创新，多是跨渠道、跨产品、跨部门的行为。内部数字化生态建设因其特性，通过员工广泛参与，实现创造主体多元化，同时和科技条线技术创新主体进行深入合作和资源整合，并将突破其他创新壁垒，实现创新资源和要素的有效汇聚，充分释放“人才、资源、数据、技术”等创新要素活力，建立起由内而外、多元协同的创新新范式。
三是从层级递进、流程固化的工作模式，向敏捷扁平、耦合协同的工作模式转变。敏捷银行将打破条线割裂、层级森严的传统组织模式，在稳定性与灵活性之间实现完美平衡。但是传统商业银行在敏捷转型中，因其强调拥抱变化、勇于试错和基于信任的授权，这对银行传统的自上而下的“命令式”管理和观念，会产生较大冲击。未来的内部数字化生态建设将依托人的移动互联以及万物的互联，可在组织结构相对稳定的情况下，通过技术手段柔性链接个体和组织，实现“零时差、零层级、零时空”体验，有利于形成敏捷扁平、耦合协同的工作模式。
当无法再从公域平台的红利时代汲取更多时，我们不得不寻求更为优质的生态化场景以获取更多流量的切入。好的产品、好的服务、好的平台、好的生态将为抢占“一人一银行”的私域时代高地奠定坚实基础，并为从“割裂式营销”到“全渠道营销”的模式升级提供有利环境。而透过内部数字化生态建设，着眼金融行业由内向外延伸的生态建设和功能服务，我们可以做的还有很多很多。
来源：微信号：金融电子化，https://mp.weixin.qq.com/s/rqulKAb03rY19zF_Uswx6g 发表时间：2020年6月16日
