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任兴洲:中国家电产品分销渠道的变革

作者: 任兴洲,国务院发展研究中心市场经济研究所副所长、研究员 发布日期:2004-04-25
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一、家电制造商自建销售渠道的变化及其背景

从上世纪90年代开始,在家电生产体系、市场供求格局和家电消费形势发生重大变化的情况下,许多家电企业开始自建销售网络,力图在激烈的竞争中,从建设零售终端入手,建立产、供、销一体化的家电销售网络渠道。厂家自建销售网络,使其在销售规模、价格掌控等方面拥有很大的自主权,从而能比较有效地掌握市场。在这一时期,由于中国劳动力成本低,加上家电行业的利润空间比较大,因此制造企业有能力承担庞大的销售渠道网络的费用支出。当时对于销售网络不是要不要建的问题,而是谁先建谁得益的问题。

然而,随着中国家电行业的发展,生产规模和能力不断扩大,产品供给迅速增加,技术扩散速度加快,产品“同质化”倾向明显,加上消费需求的变化,“买方市场”的形成,导致家电产品竞争越来越激烈,价格大战不断,行业整体利润率大幅度下降,流通成本明显提高。至于庞大的营销队伍的开支,更是不小的数目。行业利润高时,厂家的承受能力较强,这些矛盾都被掩盖了。而当家电业普遍进入微利时代后,家电生产企业为主导的分销模式已成为“无法承受之重”,销售渠道成为严重包袱。

二、对家电制造商自建网络渠道作用的评价

在中国家电分销的实践中,随着市场需求的变化和价格战的消耗,很多家电厂家事实上陷入了“两难”境地,既不愿轻易让出销售渠道而受制于日益强大起来的零售专业连锁机构,而自建零售终端又日趋不堪重负。

自建销售网络的历程实际上是中国家电市场供求关系的根本性变化带来的产销关系变化的突出表现。然而,制造业企业自建销售网络从资源优化配置的角度看并不符合社会分工原理,家电的生产和流通相应分离是合理的,各自专注于自身的核心竞争能力的打造是正常的。而中国目前本应专心从事制造业、强化产品开发和创新功能、获取合理的产业利润的家电企业勉为其难,不得不同时从事商业分销活动而力图取得商业利润,并试图通过加大销售力度保持自己较大的市场占有率,进而保住工业利润。这是中国目前条件下家电企业分销渠道的现实。

然而,当家电企业自建渠道做大规模的时候,管理成本和流通成本也随之上升,无休止的价格战对成本降低提出了持续的要求,这就对家电制造企业自做渠道提出厂挑战。而那些运作成本更低的专业化连锁企业规模化地做大销售渠道业务成为一种经济上的必然。

三、家电专业连锁零售企业的优势与特点

从90年代中后期开始,家电销售市场上崛起的专业连锁经营发展势头迅猛。专业连锁企业在较短的时间内,迅速扩张零售店铺,以其快速建立起来的零售终端网络,在家电零售市场上占有了越来越多的市场份额。国美、苏宁、三联公司早已跻身于全国连锁企业30强,销售额、店铺数量发展之快令人瞩目。虽然各家几十亿、上百亿元的经营收入相对于中国家电市场每年几千亿元的市场零售规模来说,还不是一个太大的数目,但是一方面,由于中国家电的零售业基本上没有形成规模化的产业优势,零售企业十几万家,而每家的零售规模都很小。因此,把国美、苏宁、三联放到十几万的群体中,它又的确令人刮目相看。另一方面,更值得关注的是这些企业是在较短的时间内迅速发展起来的。

一般认为家电专业连锁企业的发展主要靠的是以低价取胜。但事实上,这些大型家电专业连锁企业的发展绝不是这样简单。它们是顺应了中国经济发展和家电产业发展的变化趋势,在迅速变化了的家电生产、销售格局以及供需关系变化的情况下,找到了一条符合市场规律的分销方式和渠道。它们的发展有其客观的必然性,也有着业态本身的合理性和明显的特点。

1.规模化的零售网络终端使连续性大规模销售成为可能。在家电行业,通常的做法是销售商为了减少资金占压,与厂家合作时大多采用代销形式。即使同意经销,也不轻易承诺销售量,更不愿承担经营风险。而家电专业连锁企业则依靠多店铺的零售终端,能够向厂商承诺大规模的销量。如国美曾与多家家电厂家达成协议,厂家给国美以优惠价格,国美则承担经销责任,且保证相当大的销售量。在这一过程中,国美需要承担销售的风险,没有强大的零售终端支持,没有快速分销的能力,绝不敢作这样的承诺。

2.规模化销售和买断经营方式保证了连锁企业的持续低价销售。持续的低价销售是专业连锁店最具市场吸引力和竞争力点之一。这种持续的低价格,来自于低进价和低成本。一方面,尽管连锁企业有诸多零售店铺,但全部采取统一采购,大大降低了分散采购带来的高成本;另一方面,连锁企业撇开中间商,与生产厂家直接交易,其成本比其他零售商低了许多;再一方面,连锁企业或承诺销量,采取包销形式,或买断经营,以承担商业销售风险的方式,从厂商处获得低进价,反映到市场上,就是连锁店内的家电售价普遍比其它销售商便宜几十元,甚至几百元。如此大的价格优势使得连锁店的家电销得多,卖得快。并形成良性循环,即销量越大,进价越低,进价越低,销量越大,专业连锁经营的营销模式得以良性运转。

3.多品种、选择性强化了专业连锁店的竞争力。与厂家为主导建立的品牌专卖店相比,专业连锁机构经销的家电产品具有明显的多品种和选择性强的特点。从中国目前情况看,一般产品的品牌号召力和客户忠诚度并不强。因此,家电专业连锁经营的多样化、多品种的特点迎合了消费者的消费取向,给他们以更多的选择空间。这也是家电连锁店的竞争优势之一。

4.竞争优势体现于服务和特色型的经营。连锁经营的竞争优势还体现在服务上。如一些家电连锁店承诺,送家电不分大小,不分地域,均提供即时免费送货。一些连锁店还进一步完善健全售后服务,新增了电脑、发烧音响器材等产品的上门安装、调试项目,并开通了免费服务咨询电话;新增了商品跟踪服务,每一位消费者的档案都录入售后服务部的电脑,公司择机对顾客进行电话回访,了解商品质量和使用情况。这些举措的实施使其售后服务比一些大商场还周全,加强了商家和消费者的联系,更增强了顾客对商家的信赖。

5.合理规划商圈半径,实行低成本的扩张战略。专业连锁企业在店铺选择上避开市中心的高额铺租。在新兴商业区开店,其每个门市店营业面积一般在2000平方米左右。例如,国美电器在经历了王府井开店的挫折后,制定了店铺的选址标准,并把它写进经营管理手册,确定了店铺尽量避开高额租金地段,并考虑附属周转库房面积和停车位等公共交通便利的商业区域。

专业连锁企业一般实行低成本扩张,而不是不计成本单纯追求规模。如国美到目前为止,每一个门店都是盈利的,每开一个新门店都要进行成本效益核算,符合企业扩张原则,会很快进入赢利期。

6.挂锁企业在异地拓展中强调本土化战略。国美走的是一条连锁扩张的道路,至今在京、津、沪、冀、川、渝等25个城市拥有150家连锁店,全部员工都坚持在当地招聘。因此,国美没有亚细亚那种日益激化的人际关系矛盾。在跨区域连锁发展过程中,国美等企业重视和强调本土化策略,上至分部老总,下到营业人员,坚持使用本地人才,本地化能迅速切入市场,充分利用软环境和硬环境。补充管理能源,降低成本费用。为了培养人才,国美将与著名大学合办国美经营管理学院,届时,国美所有员工将进学院脱产学习。

7.在快速发展中形成自己的管理模式。家电专业连锁企业在发展过程中不断探索、调整和完善自己的管理模式。例如,一些大型家电连锁企业已建立了三级管理模式及—整套管理制度。总部主要负责统一管理,实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、配送、广告宣传、促销、财务、保险、法律事务、店铺的选择,设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。地区分部一级的管理主要是依照总部制定的各项经营管理制度和规定,负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理,并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能。同时,接受并服从总部各职能部门的职能管理。门店一级的管理主要是接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理,依照总部制订的各项经营管理制度和规定。负责对本门店实施日常经营管理,基本职能是商品销售。进货及存货管理,绩效评估。

8.上市融资助其扩张。高速扩张需要资金方面有很强的实力,这就对国内各大家电连锁企业提出了新的要求:一要保证自己的资金流高速周转,还要全面地提高自己的管理水平。家电连锁店便纷纷准备上市融资。另外,证券市场巨大的广告宣传效应,也是促使他们竞相上市的一个重要原因。早在几年前,苏宁、三联就酝酿通过资本市场融资,苏宁电器的股份制改革已于 2001年6月完成,并成立了“苏宁电器连锁集团股份有限公司”。三联集团通过收购“郑百文”而进入国内A股市场。国美电器也正在为上市融资全力准备。

四、家电零售连锁企业扩张中的问题及其风险

必须看到,中国一些新兴的专业家电连锁企业在快速扩张过程中,也存在一些值得重视的问题。

1.业务职能不够健全。尤其是在收集和处理分析市场信息、积累用户资料、市场调查、科学决策等方面还不完善。在服务管理、人才培养、财务管理等方面还有欠缺。大部分家电连锁企业的硬件设备投资及相关培训仍比较薄弱,连锁经营所要求的信息流、商流、资金流、物流等问题并没有较好地解决。有些连锁总部与各门店之间的信息传递仅通过频繁的电话及传真实现,局部执行的ERP系统,也因为诸多环节处理不善而未能发挥作用。

2.管理落后于扩张。目前,一些大型家电连锁公司都追求跨区域扩张,制定了快速发展店铺的宏伟计划。但同时,在战略管理、营销管理、配送管理、人力资源管理等方面还相对滞后许多。一些连锁企业的财务人员的管理水平明显滞后于企业发展要求,其最高管理层和决策层对企业真实的损益情况也不能全面快速地了解和掌握。

3.员工队伍不稳定。也是大部分家电连锁企业的通病。强调低成本经营使得这招聘之初承诺的薪金待遇往往不能兑现,内部人力资源战略的失衡往往造成人才的流失。

4.目前大部分家电连锁企业的市场竞争手段仍过份关注于价格的拼杀。有些“超低价”家电的质量存在问题,这将大大影响其长期发展。

5.大部分家电连锁企业,特别是一些规模不太大的企业都存在资金问题。现有的资金不足以满足快速扩张的需求,在快速扩张战略对于资金大量需求的压力下,几乎所有家电连锁企业都大量使用银行承兑借贷。但家电零售业在激烈的价格战下早已进入微利时代,新进市场的高额成本,使企业有较大的财务风险,一旦资金链断裂后果不堪设想。

6.对手统一构建连锁企业的供应链普遍重视不够。国际上成功的连锁企业无一例外地采用供应链管理或者类似的管理工具。供应链管理就是在信息传递畅通无阻的基础上将企业的物流、服务、销售、采购等流程充分整合,使企业的各个环节更趋客观、科学。通过供应链管理可以即时知道超市的库存结构,即时配货,连锁店也通过供应链管理即时转款。这种管理不仅“链”接起整个连锁企业,而且将连锁企业的业务流程标准化,可以实行流程的有效监控。

7.如何形成新型的工商关系是多数家电连锁企业面临的问题。由于供求关系格局的变化,使得家电生产商与零售主体之间的力量对比发生了重大变化,因而两者之间在谈判地位、博弈能力等方面也随之变化。然而,无论如何变化,家电行业的产销双方总体上是共存共荣的关系,国外的大型零售连锁企业的发展,其重要经验之一就是产销之间在竞争与磨合中形成了相互依存的关系,“店大欺客”和“客大欺店”对“店客”双方从根本上都是无益的。

来源:《价格理论与实践》,2004年第4期 发表时间:2004年4月25日