新型冠状肺炎黑天鹅突袭，2020年1月以来已迅速蔓延到全球，多个国家聚集爆发，全球经济都受到重创。国际经济形势不容乐观，中国企业的生存更是面临巨大挑战。全国3月初除湖北外的疫情实现了基本控制，企业也开始全面复工，但是企业却受全球供应链的影响效果不佳，目前产能只有正常情况下的50%。

企业一边是营业收入断崖式下跌的同时，一边又面临人工、税收、房租和融资等成本巨大压力。企业正在经受疫情大考：现金流危机、收入骤减、转型困难，目前是后疫情时代压在企业身上的三座大山。

博尔捷人才研究院调研了734家中小型企业，结果发现，在企业不进行降薪裁人自救和政府不进行社保一段时间内的减免以及税收降低的情况下，33.5%的企业称他们只能维持两个月，29.5%的企业可以维持三个月，16.9%的企业可以维持四个月。新冠肺炎疫情引发的“蝴蝶效应”正在不断扩大，现在连大型国有企业，上海百强第一名的上汽集团大通乘用车都降薪20%。我们企业如何在疫情防控的前提下冲出困境，开源截流，实现突围？

企业困境之一：现金流危机

对于很多中小企业而言，2020年的开局是“命悬一线”：中美贸易战遗留下的关税风险还未解除，疫情突然一刀斩断了资金链。业务收入减少，但开支还要承担，而大部分中小企业企业缺乏大量的资金储备，面临生存挑战。复工之后，由于供应链断裂、销售渠道疫情不通畅，企业短时间内不能恢复正常运营，复工后的产能也未能达到正常水平，企业难以实现正向现金流增长。中小企业面临的系统性风险可能是三个月， 也可能是半年，但是由于经济的滞后性，影响也许是一年之久。企业如何应对，做长期准备，持久解决现金流问题，实现突围？

企业突围之道：企业家之大德

面对企业的生死考验，企业首先要在疫情期间打好救命战，果断“断臂求生”；复工期间打好成本战，向管理要效益；复苏期间打好转型升级战，进行平台化转型。现阶段抓好现金流，是企业生存的关键，正如巴菲特所言：“现金是氧气，99%的时间你不会注意他，直到他没有了。”为了防止企业“缺氧休克”，企业家和领导者这时候需要“弃小德，怀大德”。

企业家须在危机时分清大德和小德。所谓大德就是有全局观，从更高维度去审视企业生存，尽一切办法保证正向现金流；有担当、把在职员工的利益放在首位，让他们不遭受失业冲击，他们的家人有更多生活保障，从而为客户创造更多价值，为社会承担更多责任。所谓小德，遇事犹豫不决，容易感情用事，缺少理性判断；纵容下属，一味迎合，不顾全局。企业家要怀“大德”，判趋势、识大体，做正确的抉择。

领导者要特别谨慎处理节流问题，危机当前领导者与中层已经出现认知差异，导致了企业执行力正在下降。中层经理思维有一定的认知局限性，他们盲目乐观，较为注重小团队利益和个人利益。由于现金流紧张，企业会采取降薪和裁员等措施，造成中层利益既得者与领导者的目标产生冲突。更重要的是，中层经理是承上启下的中间层，受众多基层人员所影响，摇摆不定，既得利益又难以割舍。这个时候，领导者一定要以大德至上，顶住压力，保证企业生存，并激发所有管理者的使命感，与企业共存亡。

解决现金流问题，大部分企业选择利用金融工具通过融资解决，但是，融资只能“治标”，解决企业一时之需，难以“治本”，不能长久解决企业现金流短缺问题，尤其是宏观经济形式短时间难以逆转的当下。企业在后疫情时代要坚决向管理要效益，增强绩效管理。具体措施如下：严格执行绩效考核制度；增加绩效考核维度的颗粒度，使得绩效维度更具有针对性、客观性和即时性。根据绩效结果，进行末位淘汰，避免劣币驱良币，使得团队保持旺盛生命力。企业通过绩效管理为现金流护航，做好长期奋战准备。

企业困境之二：线上营销最后一公里

在后疫情时代，很多产品和服务的线下销售都停滞，门店也大多关闭，线下销售渠道没有了，只能转战线上，比如恒大公司通过“恒房通”线上购房平台进行销售。一时间，各种直播培训，让人目不暇接；各种导师频现，既有商学院教授，企业教练，也有企业家和高管；各种引流方法横空出世，轮番上阵，你方唱罢我又登台。但是，教授和教练所讲的真的是企业的“救命稻草”吗？正如新东方创始人俞敏洪最近在疫情日记中写的：“把课堂搬到线上，这一转变并不容易，系统没有准备好，老师没有在线授课经验，家长和学生在线上课意愿不高。”线上销售谈何容易，如何实现流量变现，如何解决从线上营销到签约实现收入落地这最后一公里？

企业突围之道：营销社群化

疫情就像筛子，那些反应迅速，快速迭代，随时创新的企业，存活下来，而那些墨守陈规，固步自封，不思进取的企业被无情地淘汰。这场危机将加速企业管理与数字平台的深度融合。企业运用数字平台让内部员工和外部伙伴建立更深入、更有意义的关系，形成新的价值生态。

在后疫情时代，更多的企业将运用外部的社会资源进行业务拓展。企业品牌合伙人思维和超级用户思维将是数字商业的基础，是对商业模式在时间和空间上的重新思考。品牌合伙人和超级用户不仅构建企业与外部伙伴的情感的连接，还成为品牌和外部伙伴的价值载体。

我们又如何构建品牌合伙人或超级用户体系呢？

企业要运营合伙人池/用户池。合伙人池/用户池运营分为三个阶段。第一阶段，通过社交群构建私欲流量，跟潜在合伙人/用户在线沟通。第二阶段，建立客户群锁定精准用户。第三阶段，跟忠实用户谈恋爱寻找品牌合伙人/超级用户。 从社交群到私欲流量到客户群再到品牌合伙人/超级用户，展开社群化营销。

我们必须对社交用户进行合伙人在线培训或产品在线演示，对潜在合伙人或潜在付费客户免费体验，和忠实合伙人或忠实用户谈恋爱，转化成品牌合伙人或超级用户。 企业实现线上营销的秘诀是把80%的资源花在存量用户上，进行二次销售。企业线上营销的原则是存量用户第一，增量用户第二。

企业困境之三：蓝领招聘难，“难于上青天”

受疫情影响，一方面以盒马代表的生鲜电商天天都过“双十一”，出现“用工荒”，劳动力短缺，招聘困难。2020年2月中旬，盒马推出首批3万人招聘计划，目前只有6000人到岗，巨大的用工缺口尚无法满足。但是，另一方面以西贝为代表的传统餐饮企业出现“开工荒”，劳动力冗余，企业固定成本难降。复工以后，由于人员流动限制，很多行业线下门店受到影响，员工待岗问题难以解决。如何在线进行招聘，如何实现劳动力的再匹配，如何动态调整人力资源供需关系，成为企业在后疫情时代面临的挑战。

企业突围之道：员工共享平台

疫情期间，盒马与餐饮企业推出员工共享计划，有500多名餐饮企业的员工到盒马“上班”，企业合作打响联合战疫。员工共享将解决一部分企业招聘难的问题，同时解决另一部分企业劳动力冗余难题。员工共享化将会是未来10年中国在人力资源供给方面一个最大的变化。员工共享趋势催生了员工共享平台。员工共享平台是企业与企业之间员工共享交易的基础。它建立了企业与企业之间动态调配人力资源的桥梁，搭建了企业与员工之间交互的窗口，助力企业随时优化劳动力，提高人效，同时助力企业之间及时匹配市场劳动供需关系，随时完成劳动力的再配置，使得劳动力的价值达到最大化的动态平衡。

欧孚科技在疫情期间及时推出员工共享平台，构建了企业与企业之间人员流动的智能灵活用工结算系统，可以做到按单结算、按件结算、按时结算等灵活结算方式，满足不同企业的酬劳结算要求；同时，解决企业之间人力资源再匹配过程中的用工风险，在劳动关系、风险规避之类的问题上提供人力资源专业解决方案和成熟应对机制。

黑天鹅终将飞走，但是这次黑天鹅事件给企业的冲击力却截然不同，有些企业轰然倒塌，有些企业苦苦挣扎，还有些企业“危中增机”快速发展。我们追本溯源，折射出传统企业更深层次的灰犀牛风险问题。这次危机只不过是一个导火索，加速了企业的大洗牌，全面改变企业的竞争格局。面对突如其来的危机，以资产为核心的传统经营模式必将难以抵挡。

与传统企业生存危机形成鲜明对比的是平台企业的蓬勃发展：例如我们欧孚科技合作商的“盒马生鲜”和“美团点评”，利用自身数字化生鲜供应链配置能力，及时推出员工共享计划，解决招聘难题；例如我们收稻创业平台上入驻的“春雨医生”和“新东方”等企业，结合自身业务平台，进一步融入收稻生态，汇聚全国数万名医生为用户问诊。数字时代，企业的强弱不仅取决于资产和规模等因素，还与生态企业、圈层组织和合伙人的互联程度密切相关。以人力资本为核心的平台化管理模式，才是数字时代的选择。

然而，平台化转型的确是一项复杂的系统工程，需要一套成熟的理论和方法，首先要管理升维，解决自身认知问题；其次理解理论，掌握方法论；再根据方法论进行组织创新和平台化转型。平台化企业不断加深内部资源整合，扩展产业链间的资源共享，构建平台生态充分利用社会资源 ，形成企业间广泛的互联互通；加速数据流通、人员流通，随时纠正资源错配，降低企业集体风险，释放巨大的出生态活力。

未来已来，不去“西天取经，难以“修成正果”。企业的平台化转型才是自救的关键。

来源：新浪意见领袖，http://finance.sina.com.cn/zl/china/2020-03-15/zl-iimxyqwa0589721.shtml 发表时间：2020年3月15日